Na engenharia química e de processos a palavra ‘otimização’ é muito comum e pode ter vários significados. Por otimizar, pode-se objetivar tornar uma operação mais eficiente energeticamente, minimizar a quantidade de subprodutos, o tempo de produção ou tornar as instalações mais compactas. Muitas vezes, o termo ‘otimizado’ é associado à minimização dos custos de produção.
Porém, à medida que preocupações com a experiência do cliente, o meio ambiente e as questões sociais tornam-se mais relevantes para a competitividade e fortalecimento das marcas no mercado, o processo ótimo adquire mais facetas e torna-se ainda mais complexo. Por isso, é fundamental que os profissionais de engenharia química entendam sobre a melhoria de processos, o tema deste artigo.
Uma das principais preocupações do seu chefe é a qualidade. Os produtos obtidos comumente possuem viscosidades variadas, diferentes das especificações, e um uso excessivo de corretores de pH estava sendo feito, pois os cosméticos frequentemente apresentavam acidez diferente da estabelecida no projeto ao final da produção.
Devido a estes problemas, o custo de produção estava alto. Além disso, as vendas eram frequentemente atrasadas, uma vez que estas eram finalizadas somente após a disponibilização de todos os cosméticos solicitados no estoque.
Aproveitando-se da sua visão externa, como alguém que começava a conhecer os processos internos, a sua liderança definiu o seu primeiro objetivo na empresa: auxiliar as equipes de engenharia e de produção a minimizarem o custo e diminuírem o tempo do processo de venda do negócio.
O que você faz agora? Para ajudar na formulação das suas hipóteses, é possível se guiar pelas três questões fundamentais da melhoria, que serão retratadas a seguir.
É bom ressaltar que, neste contexto, a ideia de processo não se limita às transformações de matéria-prima realizadas na indústria, como estamos acostumados a pensar na engenharia química. O processo, aqui, abrange as atividades básicas dentro das organizações.
Portanto, um processo pode se referir tanto à produção de um xampu, como à elaboração de um relatório de inteligência de mercado para dar suporte ao time de vendas. Este conceito geral é ilustrado na figura.
Identificar o processo associado ao problema nem sempre é uma tarefa simples. Para que isso seja possível, é preciso que o contexto das atividades organizacionais seja bem compreendido.
Dentro do nosso exemplo, uma maneira de fazer essa contextualização seria a partir do projeto de engenharia da produção dos produtos. A partir do projeto, é possível identificar as etapas e operações envolvidas na obtenção de cada cosmético.
Outra forma, é a conversa direta com os operadores que participam da manufatura desses produtos. Assim, uma vez identificadas as etapas (a partir do projeto), é possível também entender como elas são realizadas na prática.
Além do contexto, também é preciso conhecer as restrições. Essas restrições podem apresentar diversas facetas: podem ser restrições de orçamento, de infraestrutura ou até mesmo barreiras internas à implementação da melhoria.
Perceba que o chefe do nosso exemplo está preocupado com as etapas que ocorrem na engenharia e na produção. Por isso, propor a implementação de negociações que permitam a finalização das vendas antes dos produtos estarem disponíveis no estoque não é o caminho adequado.
Por quê? Bem, porque essa mudança trata de processos realizados pelo time de vendas que, neste caso, não participa desse projeto de melhoria.
Por fim, também é necessário ter clareza dos indicadores do processo que será alterado. Sem a clareza dos resultados entregues pelo processo, a proposta de mudanças é muito dificultada. Esse assunto é melhor desenvolvido na segunda questão fundamental da melhoria.
Cada um desses aspectos podem ser acompanhados por um período de tempo após a implementação da mudança proposta. Esse tempo, normalmente, é estipulado a priori no projeto e pode ser ajustado, de acordo com o aprendizado que é adquirido durante a fase de testes das mudanças sugeridas.
O acompanhamento de indicadores operacionais em vez de financeiros pode ser muito útil em casos como esse, pois estão relacionados diretamente com os processos relacionados à causa do problema: na engenharia e na produção. Indicadores não relacionados com esses processos, como o custo de produção, por exemplo, poderiam ser reduzidos por medidas como a compra de matéria-prima de qualidade inferior (e mais barata), sem que o problema da fábrica fosse solucionado.
Além disso, é importante que esses indicadores sejam bem definidos e entendidos por todos na equipe. Imagine que se queira acompanhar o número de produtos que tiveram o pH corrigido após o final da produção. Para isso, é preciso que a concepção de todos os envolvidos sobre o ponto em que a produção é finalizada seja a mesma.
Para alguns produtos, a correção de pH ao final do processo pode ser prevista em projeto e, portanto, não ser expressiva de problemas de qualidade. Para outros, entretanto, essa correção é necessária, apesar de não ter sido prevista anteriormente. Somente neste segundo caso a correção está relacionada ao problema que se deseja solucionar.
A inclusão ou não dos produtos que se enquadram no primeiro caso na medida deste indicador modifica a interpretação dos resultados. Por conseguinte, a abordagem escolhida para este indicador deve estar clara para qualquer membro das equipes participantes do processo.
Definidos os indicadores que devem ser acompanhados, obtém-se a base para tentar responder a terceira questão fundamental.
Para desenvolver mudanças eficientes podem ser utilizadas diferentes estratégias. Dentre elas é possível citar o benchmarking, a análise crítica de soluções e a implementação de tecnologias ascendentes no mercado. Além disso, a criatividade e o fomento de inovação dentro das empresas são estratégias organizacionais que contribuem bastante para a implementação de melhorias robustas em diferentes processos.
Feitas as análises e identificada a melhor mudança, é hora de estruturar e testar essa sugestão. Mesmo com a observação de todos esses questionamentos, nem sempre as primeiras tentativas são bem-sucedidas, por isso garantir o aprendizado a cada teste é fundamental.
Por essa razão tenha em mente como você planeja garantir a gestão de informação durante todo o seu projeto de melhoria. É importante que essa informação fique acessível e seja de fácil compreensão não somente para você, mas também para o restante da equipe.
Dessa forma, a longo prazo, a nossa fábrica de cosméticos, por exemplo, poderá focar em alternativas que não foram testadas anteriormente. Logo, será possível evitar cometer os mesmos erros várias vezes.
Você pode aprender muito mais sobre a implementação de melhorias com as certificações Lean Seis Sigma. A partir delas é possível adquirir mais maturidade sobre a análise de processos e conhecer mais profundamente as ferramentas estatísticas que podem apoiar tomadas de decisões efetivas.
Caso tenha interesse em conhecer mais, convido você a visitar o blog da FM2S, empresa cujos conteúdos serviram de base para a elaboração desse texto. Não deixe de conferir!
Confira também:
Meio ambiente: sustentabilidade e vida animal
O plano B: as extensões e a EQ.
5 Conquistas da Engenharia Química e suas problemáticas
Porém, à medida que preocupações com a experiência do cliente, o meio ambiente e as questões sociais tornam-se mais relevantes para a competitividade e fortalecimento das marcas no mercado, o processo ótimo adquire mais facetas e torna-se ainda mais complexo. Por isso, é fundamental que os profissionais de engenharia química entendam sobre a melhoria de processos, o tema deste artigo.
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| Imagem de ar130405 por Pixabay. |
Melhorias não são triviais
Imagine que você acabou de se formar e conseguiu um emprego numa fábrica de pequeno porte de cosméticos. Nesta fábrica, a produção ocorre em lotes, de acordo com a demanda dos distribuidores que trabalham com a marca.Uma das principais preocupações do seu chefe é a qualidade. Os produtos obtidos comumente possuem viscosidades variadas, diferentes das especificações, e um uso excessivo de corretores de pH estava sendo feito, pois os cosméticos frequentemente apresentavam acidez diferente da estabelecida no projeto ao final da produção.
Devido a estes problemas, o custo de produção estava alto. Além disso, as vendas eram frequentemente atrasadas, uma vez que estas eram finalizadas somente após a disponibilização de todos os cosméticos solicitados no estoque.
Aproveitando-se da sua visão externa, como alguém que começava a conhecer os processos internos, a sua liderança definiu o seu primeiro objetivo na empresa: auxiliar as equipes de engenharia e de produção a minimizarem o custo e diminuírem o tempo do processo de venda do negócio.
O que você faz agora? Para ajudar na formulação das suas hipóteses, é possível se guiar pelas três questões fundamentais da melhoria, que serão retratadas a seguir.
O que vamos melhorar?
Para responder a esta questão é preciso identificar o que está por trás do problema. Geralmente, a causa do problema está relacionada a um processo, ou a um conjunto de processos.É bom ressaltar que, neste contexto, a ideia de processo não se limita às transformações de matéria-prima realizadas na indústria, como estamos acostumados a pensar na engenharia química. O processo, aqui, abrange as atividades básicas dentro das organizações.
Portanto, um processo pode se referir tanto à produção de um xampu, como à elaboração de um relatório de inteligência de mercado para dar suporte ao time de vendas. Este conceito geral é ilustrado na figura.
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| Conceito geral de processo. |
Identificar o processo associado ao problema nem sempre é uma tarefa simples. Para que isso seja possível, é preciso que o contexto das atividades organizacionais seja bem compreendido.
Dentro do nosso exemplo, uma maneira de fazer essa contextualização seria a partir do projeto de engenharia da produção dos produtos. A partir do projeto, é possível identificar as etapas e operações envolvidas na obtenção de cada cosmético.
Outra forma, é a conversa direta com os operadores que participam da manufatura desses produtos. Assim, uma vez identificadas as etapas (a partir do projeto), é possível também entender como elas são realizadas na prática.
Além do contexto, também é preciso conhecer as restrições. Essas restrições podem apresentar diversas facetas: podem ser restrições de orçamento, de infraestrutura ou até mesmo barreiras internas à implementação da melhoria.
Perceba que o chefe do nosso exemplo está preocupado com as etapas que ocorrem na engenharia e na produção. Por isso, propor a implementação de negociações que permitam a finalização das vendas antes dos produtos estarem disponíveis no estoque não é o caminho adequado.
Por quê? Bem, porque essa mudança trata de processos realizados pelo time de vendas que, neste caso, não participa desse projeto de melhoria.
Por fim, também é necessário ter clareza dos indicadores do processo que será alterado. Sem a clareza dos resultados entregues pelo processo, a proposta de mudanças é muito dificultada. Esse assunto é melhor desenvolvido na segunda questão fundamental da melhoria.
Como saber se a mudança proposta é uma melhoria?
Justamente a partir do acompanhamento dos indicadores que foram estudados na resposta da primeira questão. Aqui, possíveis indicadores avaliados para o nosso exemplo poderiam ser o desvio padrão das viscosidades dos produtos obtidos, o índice percentual de produtos que tiveram o pH corrigido após o final da produção e o tempo medido entre a solicitação e a disponibilização do produto, dentro das especificações adequadas, no estoque da fábrica.Cada um desses aspectos podem ser acompanhados por um período de tempo após a implementação da mudança proposta. Esse tempo, normalmente, é estipulado a priori no projeto e pode ser ajustado, de acordo com o aprendizado que é adquirido durante a fase de testes das mudanças sugeridas.
O acompanhamento de indicadores operacionais em vez de financeiros pode ser muito útil em casos como esse, pois estão relacionados diretamente com os processos relacionados à causa do problema: na engenharia e na produção. Indicadores não relacionados com esses processos, como o custo de produção, por exemplo, poderiam ser reduzidos por medidas como a compra de matéria-prima de qualidade inferior (e mais barata), sem que o problema da fábrica fosse solucionado.
Além disso, é importante que esses indicadores sejam bem definidos e entendidos por todos na equipe. Imagine que se queira acompanhar o número de produtos que tiveram o pH corrigido após o final da produção. Para isso, é preciso que a concepção de todos os envolvidos sobre o ponto em que a produção é finalizada seja a mesma.
Para alguns produtos, a correção de pH ao final do processo pode ser prevista em projeto e, portanto, não ser expressiva de problemas de qualidade. Para outros, entretanto, essa correção é necessária, apesar de não ter sido prevista anteriormente. Somente neste segundo caso a correção está relacionada ao problema que se deseja solucionar.
A inclusão ou não dos produtos que se enquadram no primeiro caso na medida deste indicador modifica a interpretação dos resultados. Por conseguinte, a abordagem escolhida para este indicador deve estar clara para qualquer membro das equipes participantes do processo.
Definidos os indicadores que devem ser acompanhados, obtém-se a base para tentar responder a terceira questão fundamental.
Quais mudanças podem ser feitas?
Usualmente, para a resolução de um problema, há vários caminhos diferentes que podem ser percorridos. Identificar esses caminhos e estudá-los é fundamental para a implementação de melhorias eficientes em processos.Para desenvolver mudanças eficientes podem ser utilizadas diferentes estratégias. Dentre elas é possível citar o benchmarking, a análise crítica de soluções e a implementação de tecnologias ascendentes no mercado. Além disso, a criatividade e o fomento de inovação dentro das empresas são estratégias organizacionais que contribuem bastante para a implementação de melhorias robustas em diferentes processos.
Feitas as análises e identificada a melhor mudança, é hora de estruturar e testar essa sugestão. Mesmo com a observação de todos esses questionamentos, nem sempre as primeiras tentativas são bem-sucedidas, por isso garantir o aprendizado a cada teste é fundamental.
Por essa razão tenha em mente como você planeja garantir a gestão de informação durante todo o seu projeto de melhoria. É importante que essa informação fique acessível e seja de fácil compreensão não somente para você, mas também para o restante da equipe.
Dessa forma, a longo prazo, a nossa fábrica de cosméticos, por exemplo, poderá focar em alternativas que não foram testadas anteriormente. Logo, será possível evitar cometer os mesmos erros várias vezes.
Você pode aprender muito mais sobre a implementação de melhorias com as certificações Lean Seis Sigma. A partir delas é possível adquirir mais maturidade sobre a análise de processos e conhecer mais profundamente as ferramentas estatísticas que podem apoiar tomadas de decisões efetivas.
Caso tenha interesse em conhecer mais, convido você a visitar o blog da FM2S, empresa cujos conteúdos serviram de base para a elaboração desse texto. Não deixe de conferir!
Confira também:
Meio ambiente: sustentabilidade e vida animal
O plano B: as extensões e a EQ.
5 Conquistas da Engenharia Química e suas problemáticas
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